建議：多手應(yīng)對(duì)
業(yè)內(nèi)有一種形象的說(shuō)法：企業(yè)收購(gòu)海外資產(chǎn),就像人吃食物。為避免食物中毒,吃之前,就必須對(duì)食物和自己的身體有充分的了解。只有真的很了解,才能把握住吃與不吃這個(gè)度。
因此,企業(yè)對(duì)收購(gòu)資產(chǎn)的管控能力非常重要。如企業(yè)把握不了勘探、開(kāi)采、煉油等整體產(chǎn)業(yè)鏈,或者是在銷售市場(chǎng)上沒(méi)有做好前期評(píng)估、后期協(xié)調(diào),就很難使企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),也就不能說(shuō)是成功的資源擴(kuò)張。
2011年里，石油企業(yè)們?nèi)绾未_保每一項(xiàng)資產(chǎn)并購(gòu)成功，這是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，需要我們從并購(gòu)戰(zhàn)略層面到并購(gòu)戰(zhàn)術(shù)層面，從具體操作技術(shù)層面到策略層面系統(tǒng)準(zhǔn)備，積極應(yīng)對(duì)。
戰(zhàn)略上，業(yè)內(nèi)研究專家建議：“并購(gòu)企業(yè)首先應(yīng)具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光。慎重考慮你是否需要進(jìn)行并購(gòu)，確定你的企業(yè)在并購(gòu)后是否能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng)。其次，確定并購(gòu)時(shí)機(jī)是否現(xiàn)實(shí)。謹(jǐn)慎制定協(xié)同效應(yīng)預(yù)測(cè)，盡量做到具有前瞻性。”
而戰(zhàn)術(shù)上，海外并購(gòu)需要有多重考慮。一是企業(yè)管理者，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。除此之外，還看收購(gòu)價(jià)格、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流能不能支撐利息，將來(lái)能不能還款等。在技術(shù)測(cè)算通過(guò)之后，還要看管理能力和整個(gè)行業(yè)發(fā)展大的戰(zhàn)略和方向。
策略上，德勤中國(guó)并購(gòu)服務(wù)主管合伙人謝其龍認(rèn)為：“中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)海外資產(chǎn)時(shí)應(yīng)為任何結(jié)果做好準(zhǔn)備，并采取靈活、實(shí)用的策略。并購(gòu)成功的關(guān)鍵通常在于與并購(gòu)對(duì)手之間的交流。在談判時(shí)要采取靈活的技巧，并努力做到考慮對(duì)方的觀點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)雙贏的局面；要牢記并購(gòu)?fù)顿Y的初衷，資金并不代表一切，而具備并購(gòu)的常識(shí)才至關(guān)重要。”
中海油能源研究院一位專家還建議：“中國(guó)石油企業(yè)在海外投資方式上合理運(yùn)用戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)投資；在目標(biāo)區(qū)域上開(kāi)始進(jìn)入一些以往投資相對(duì)冷僻的地區(qū)，降低了投資的區(qū)位集中度；在資源類型上除傳統(tǒng)油氣外，也進(jìn)入煤層氣、油砂等非常規(guī)項(xiàng)目；在合作模式上，除購(gòu)買上游資源外，也大力獲取石油開(kāi)采服務(wù)合同以賺取勞務(wù)費(fèi)。”
要下好海外并購(gòu)這盤大棋，中國(guó)政府和企業(yè)必須通盤考慮，周全謀劃。一方面與美國(guó)等石油消費(fèi)國(guó)之間加強(qiáng)能源合作，尋找更多的利益共同點(diǎn)，共同管理各自的能源需求，合作發(fā)展節(jié)能技術(shù)和新能源。另一方面進(jìn)一步加強(qiáng)與資源國(guó)的合作關(guān)系。在石油這樣一個(gè)不可再生、非完全商業(yè)性質(zhì)的資源領(lǐng)域里實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，商業(yè)、政治、外交、經(jīng)濟(jì)等全方位的合作尤其重要。
事實(shí)上，我國(guó)古代兵法中有“上兵伐謀”的傳統(tǒng)智慧，今天仍然值得吸取。
資產(chǎn)交割的完成不等于并購(gòu)交易的結(jié)束，后續(xù)的有效整合重組才是對(duì)并購(gòu)方的真正考驗(yàn)。相對(duì)于普通的國(guó)內(nèi)并購(gòu)交易，海外并購(gòu)資產(chǎn)的整合難度更大。企業(yè)文化、管理方式、用人理念等方面的差異，對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)并不豐富的中國(guó)石油企業(yè)將是巨大考驗(yàn)。
因整合不成功而造成海外并購(gòu)虧損的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽集團(tuán)、TCL、聯(lián)想等已經(jīng)進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)都因整合問(wèn)題而遭遇巨大麻煩。
并購(gòu)后公司的軟實(shí)力是否匹配也成為影響并購(gòu)成功的一個(gè)因素。中國(guó)已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我國(guó)石油企業(yè)們的經(jīng)濟(jì)硬實(shí)力已成為不爭(zhēng)的事實(shí)，但軟實(shí)力還不匹配。
中國(guó)石油企業(yè)“走出去”的時(shí)間不長(zhǎng)，積累的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)也不多。中國(guó)油氣企業(yè)缺少國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)判斷、談判團(tuán)隊(duì)、海外人才的儲(chǔ)備、收購(gòu)時(shí)機(jī)，對(duì)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、工會(huì)、文化的認(rèn)識(shí)不夠充分。
中國(guó)企業(yè)自身的準(zhǔn)備，包括人才儲(chǔ)備、發(fā)展戰(zhàn)略的思考、公司本身管理機(jī)制和體制上的準(zhǔn)備，都是在并購(gòu)之前需要深思熟慮的。
更關(guān)鍵的一點(diǎn)是：中國(guó)的投資者到底能不能管好資產(chǎn)，能不能帶來(lái)資產(chǎn)增值，國(guó)外在這方面一直有疑問(wèn)，這涉及中國(guó)企業(yè)的形象、管理能力，與當(dāng)?shù)卣傩�、工�?huì)的溝通問(wèn)題等等，都是考驗(yàn)。
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