1997年4月18日，由天津農(nóng)墾集團(tuán)、殼牌(中國(guó))有限公司和殼牌中國(guó)控股私有有限公司共同投資組建的天津殼牌石油有限公司成立。公司注冊(cè)資金4000萬(wàn)元，農(nóng)墾局需出資1000萬(wàn)元，占股25%。
合資公司在中方股東的幫助下，快速發(fā)展了加油站網(wǎng)絡(luò)。除了天津農(nóng)墾的兩座自有加油站以外，公司重點(diǎn)在市區(qū)范圍內(nèi)選擇目標(biāo)加油站，3年內(nèi)加油站的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到14座，其中坐落在外環(huán)線以內(nèi)的加油站有11座，占總數(shù)的79%。這些加油站依靠誠(chéng)懇的態(tài)度、細(xì)致的服務(wù)，使天津殼牌贏得了顧客，贏得了市場(chǎng)，更贏得了對(duì)手的尊敬。當(dāng)時(shí)另外一家石油公司加油站的負(fù)責(zé)人感慨地說(shuō)：“沒(méi)來(lái)天津殼牌加油站之前，不知道管理一個(gè)加油站竟然有上百項(xiàng)制度。殼牌進(jìn)入天津，將提升全行業(yè)的整體服務(wù)水平。”
的確如此，天津殼牌以其先進(jìn)的服務(wù)理念，開創(chuàng)了我國(guó)加油站服務(wù)業(yè)的先河，引發(fā)了我國(guó)石油加工業(yè)、服務(wù)業(yè)的一場(chǎng)深刻的變革，使整個(gè)業(yè)態(tài)都發(fā)生了質(zhì)的裂變和飛躍。除了服務(wù)理念的更新以外，15年來(lái)，天津殼牌給中國(guó)的成品油零售行業(yè)培養(yǎng)了一大批管理隊(duì)伍。如今，殼牌在四川、陜西等地合資公司的高管大部分出自天津殼牌。另外，也有一些人才流向了其他成品油銷售公司。這些管理人員無(wú)論是否還留在天津殼牌，都對(duì)它感激不已。
護(hù)緣：血與火的考驗(yàn)
1997年年底，新年的氣氛已經(jīng)越來(lái)越濃，剛剛成立的天津殼牌卻遭遇了一次考驗(yàn)。由于供貨商將不合格油品銷售給了殼牌加油站，導(dǎo)致車輛來(lái)此加油后出現(xiàn)大面積熄火現(xiàn)象。天津殼牌遭遇了第一次危機(jī)。
一時(shí)間，天津殼牌的所有加油站都被車主包圍，辦公地點(diǎn)也被上千人占領(lǐng)。國(guó)內(nèi)外的報(bào)紙媒體對(duì)當(dāng)時(shí)的殼牌加油站進(jìn)行連篇累牘的報(bào)道，天津市政府也給了新生的天津殼牌很多壓力。許多人都認(rèn)為天津殼牌水土不服，要完了。林浩光笑著說(shuō)：“當(dāng)時(shí)真是血與火的考驗(yàn)�。づ圃谔旖虻呢�(fù)責(zé)人很害怕，猶猶豫豫地跟白局長(zhǎng)說(shuō)：‘要不我們撤吧！’”
白智生沒(méi)有選擇退卻，一方面組織人員調(diào)查事故原因，另一方面積極與車主進(jìn)行溝通。他在農(nóng)場(chǎng)里專門劃出100畝地安放受損車輛，并逐一登記核定車輛損失情況，積極賠償，解決問(wèn)題。
15天后，受到影響的車主一一得到安撫，天津殼牌加油站油品危機(jī)得以順利化解。正是因?yàn)榻?jīng)過(guò)這次危機(jī)，雙方同舟共濟(jì)，使友誼不斷加深，讓彼此看到可以進(jìn)行更大合作的可能。
有了這半個(gè)月生死存亡的教訓(xùn)，天津殼牌開始執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，不僅僅是油品質(zhì)量，而且是服務(wù)質(zhì)量都有嚴(yán)格的考核制度。正是完備的體系，給殼牌加油站帶來(lái)了更大的發(fā)展。
除這次危機(jī)之外，殼牌在天津扎根異常順利。“馬照跑、舞照跳。殼牌到天津后，100多項(xiàng)管理制度基本沒(méi)變。”白智生說(shuō)，“我們充分相信殼牌的管理制度能夠適應(yīng)本土化的管理。人家現(xiàn)有的制度很好，干嘛要改變它。”他以殼牌加油站的成本管理為例進(jìn)行了說(shuō)明，殼牌公司將一升油的成本進(jìn)行了詳細(xì)分類，逐一算出采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、人工成本及利潤(rùn)。這套理論被天津農(nóng)墾集團(tuán)認(rèn)可，并在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)中實(shí)行。
另外，15年間，天津殼牌由小到大，但是除總經(jīng)理外，僅配備一名副總經(jīng)理。用林浩光的話說(shuō)：“管理可以更簡(jiǎn)單一點(diǎn)。只有精煉高效的管理團(tuán)隊(duì)，才能做出一番天地來(lái)。”
當(dāng)然殼牌和天津農(nóng)墾集團(tuán)在合作過(guò)程中也有過(guò)沖突，不過(guò)多是文化上的碰撞。天津農(nóng)墾想讓油站的發(fā)展速度要快一點(diǎn)，再快一點(diǎn)。殼牌對(duì)收購(gòu)價(jià)卻很謹(jǐn)慎，要深思熟慮，力求完美。2001年到2003年8月，由于殼牌中國(guó)油站部的戰(zhàn)略規(guī)劃原因，合資公司停止了網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。同時(shí)，又因?yàn)樘旖虺鞘械缆芬?guī)劃，兩座在主干道路上的油站被迫關(guān)閉，殼牌在天津的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展陷入停滯階段。2003年9月，殼牌在天津再一次開始油站網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)。這一次它的發(fā)展方向逐步由市區(qū)轉(zhuǎn)向郊區(qū)，合作的方式也由租賃擴(kuò)展到購(gòu)買。同時(shí)，加油站的建設(shè)方案中也增加了推倒重建的選擇。
盡管有沖突，有掐架，白智生甚至說(shuō)自己是個(gè)“刺頭兒”，但是對(duì)合作方本質(zhì)的認(rèn)同，使天津殼牌走下來(lái)了，而且走得異常穩(wěn)健。林浩光坦言：“選擇企業(yè)的戰(zhàn)略合作者很重要。雙方要建立在一個(gè)共同的目標(biāo)之上，以人為本、相互了解、互相尊重。只有這樣，企業(yè)才能發(fā)展。”林浩光經(jīng)常講這樣一個(gè)故事：他剛到中國(guó)那一年的深秋，和白智生一起到基層調(diào)研。當(dāng)白智生發(fā)現(xiàn)加油工還穿著單薄的工服時(shí)，非常生氣。他第一時(shí)間向集團(tuán)提出請(qǐng)求：“棉工服必須馬上到位。”冬季工作服當(dāng)時(shí)已經(jīng)發(fā)貨，正在運(yùn)輸途中，但那年入冬較早。白智生的這份認(rèn)真和愛(ài)心，感動(dòng)了林浩光：“殼牌在華北的成功之道在于天津農(nóng)墾集團(tuán)將他們樸素的精神與文化素質(zhì)注入了我們的產(chǎn)品中。有了這樣的合作伙伴，我對(duì)殼牌在天津的發(fā)展非常有信心。”
轉(zhuǎn)緣：天津結(jié)婚華北生子
2007年，林浩光來(lái)到中國(guó)任殼牌中國(guó)區(qū)主席時(shí)，殼牌已經(jīng)落戶天津10年，僅擁有30個(gè)油站。這固然是因?yàn)楹献麟p方需要一個(gè)不斷磨合、逐漸熟悉的過(guò)程，但是政策是橫亙?cè)谔旖驓づ魄懊娴囊蛔笊健?br />
由于國(guó)家對(duì)成品油零售行業(yè)的政策控制和約束比較多，對(duì)外資與合資企業(yè)有更嚴(yán)格的限制，所以天津殼牌的加油站網(wǎng)絡(luò)拓展受到更多客觀因素的影響。欣喜的是，2006年底，我國(guó)按照加入WTO時(shí)的承諾，放開了成品油批發(fā)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，成品油市場(chǎng)化改革取得重大成就，開啟了成品油市場(chǎng)主體多元化和投資多元化的格局。但是我國(guó)同時(shí)規(guī)定，合資企業(yè)要想發(fā)展到30個(gè)以上的油站必須由中方控股。
為了抓住時(shí)代契機(jī)，進(jìn)一步擴(kuò)大加油站數(shù)量，讓企業(yè)得到快速發(fā)展，天津殼牌必須對(duì)企業(yè)的股權(quán)進(jìn)行改革。2008年雙方經(jīng)過(guò)反復(fù)磋商，決定改變持股比例，由天津農(nóng)墾集團(tuán)控股，股份達(dá)到了51%。這對(duì)任何合作企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)容易的選擇。
寧為雞頭，不做鳳尾。這是很多人的傳統(tǒng)觀念，林浩光對(duì)此卻不以為意。他說(shuō)：“我們要的是企業(yè)的發(fā)展，由誰(shuí)控股并不重要。另外，我們經(jīng)過(guò)這些年的互相認(rèn)同，在一些發(fā)展規(guī)劃上，雙方的看法大致相同。”
事實(shí)證明，林浩光的看法是正確的。農(nóng)墾集團(tuán)控股后，天津殼牌立即釋放出了巨大潛能，進(jìn)入了一個(gè)嶄新的快速發(fā)展階段。2008年也成了企業(yè)“龍心壯志”大發(fā)展的第一年。
截止到2008年底，天津殼牌油站規(guī)模擴(kuò)大到59座，一年內(nèi)新增19座，是有史以來(lái)開業(yè)加油站數(shù)量最多的一年。同時(shí)，加油站的網(wǎng)絡(luò)也拓展到一些發(fā)展的空白區(qū)域，例如塘沽區(qū)和紅橋區(qū)。其間新建的油站也達(dá)到有史以來(lái)的最高點(diǎn)——5座。
就在天津殼牌油站規(guī)模迅速擴(kuò)張的同時(shí)，中國(guó)汽車行業(yè)得到爆發(fā)式增長(zhǎng)，家庭轎車逐步進(jìn)入了普通百姓家庭，為成品油銷售行業(yè)發(fā)展提供了廣闊的市場(chǎng)基礎(chǔ)。
千帆競(jìng)發(fā)，百舸爭(zhēng)流，其他成品油銷售企業(yè)也一樣看到了商機(jī)。但是2006年，天津市加油站已經(jīng)達(dá)到972座，半數(shù)加油站的年加油量低于全國(guó)單站加油量1600噸的平均水平，加油站數(shù)量已經(jīng)開始過(guò)剩。另外，天津殼牌的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)途徑多是對(duì)民營(yíng)加油站的租賃和購(gòu)買。但是當(dāng)時(shí)的天津市場(chǎng)上，中石化與中石油兩大集團(tuán)已經(jīng)逐步完成了加油站的網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)，加油站的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到66%，民營(yíng)加油站的數(shù)量已經(jīng)降到26%，可供天津殼牌選擇的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。同時(shí)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)油站的可獲得成本不斷提高。
殼牌開始把目光投向了天津周邊省市。林浩光說(shuō)：“殼牌曾經(jīng)想過(guò)在唐山和山東等地找新合作伙伴，但是白局長(zhǎng)的一番話使我們打消了這個(gè)念頭。”白智生的話很有天津特色，幽默中含有哲理：“天津農(nóng)墾和殼牌在天津結(jié)婚了，事實(shí)證明感情不錯(cuò)。我們何不一起到外地生孩子，也省的浪費(fèi)時(shí)間再找新的合作伙伴……”的確，像殼牌和天津農(nóng)墾這樣的合作伙伴很難再找，雙方的默契也不是一般人可以比擬的。白智生曾笑言：“有了什么想法，我和林主席只需商談5分鐘就可以做出決定。”
一方面是天津農(nóng)墾的人脈資源使得收購(gòu)加油站的速度加快，另一方面是殼牌對(duì)加油站在管理制度上具有的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，天津殼牌的“生育能力”是驚人的。2010年，唐山殼牌石油有限公司、廊坊子公司、滄州子公司相繼成立。緊跟著2011年，山東殼牌石油有限公司成立。2011年7月，天津殼牌石油有限公司正式更名為殼牌華北石油集團(tuán)有限公司，業(yè)務(wù)范圍覆蓋了天津、河北、山東等地。除了擴(kuò)展子公司，殼牌加油站的數(shù)量迅猛增長(zhǎng)，從50座到100座，從100座到200座，幾乎每周都有一座加油站開業(yè)。林浩光說(shuō)：“2011年，我們?cè)谥袊?guó)新建的加油站數(shù)量超過(guò)在全球任何其他國(guó)家和地區(qū)的新站數(shù)量。今年，我們希望把新站建設(shè)速度提高一倍。”
在加快區(qū)域性布局的同時(shí)，天津殼牌也在延伸產(chǎn)業(yè)鏈。2011年12月，殼牌華北石油集團(tuán)與天津經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)簽署南港油庫(kù)項(xiàng)目。2012年6月10日，投資5.5億元、設(shè)計(jì)庫(kù)容20萬(wàn)噸的油庫(kù)項(xiàng)目開工建設(shè)，為天津殼牌的整個(gè)發(fā)展提供了很好的能源儲(chǔ)備。據(jù)悉，2013年下半年，該油庫(kù)就可以投入運(yùn)營(yíng)。
隨緣：創(chuàng)業(yè)和樹人同等重要
在國(guó)貿(mào)大廈33層，進(jìn)入殼牌(中國(guó))有限公司，最明顯的是懸掛在墻上的“創(chuàng)業(yè)”“樹人”四個(gè)大字。“這些年，天津殼牌能獲得如此成功，‘創(chuàng)業(yè)樹人’是不可或缺的重要因素，它保證了我們擁有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)。”白智生說(shuō)，“殼牌的目標(biāo)就是發(fā)展業(yè)務(wù)、栽培人才，對(duì)我們而言，兩者同等重要。”
15年來(lái)，天津殼牌一直努力為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更好的機(jī)會(huì)，以培育出眾多的優(yōu)秀員工，真正做到了業(yè)務(wù)和人員的同步成長(zhǎng)。林浩光舉了這樣一個(gè)例子，有一個(gè)員工曾在別的成品油銷售公司工作了6年，一直停留在7級(jí)。而他到天津殼牌后，8年時(shí)間他長(zhǎng)了6級(jí)。這位員工很感慨：“天津殼牌是一個(gè)共同學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)，其中的每一個(gè)成員都能夠在工作的同時(shí)，不斷獲得新的專業(yè)技巧，并取得個(gè)人職業(yè)發(fā)展的成功。”
15年彈指一揮間，如今已經(jīng)有210只紅黃相間的“貝殼”聳立在津冀魯大地上。這個(gè)數(shù)字是2007年的7倍。白智生表示，殼牌華北集團(tuán)的下一個(gè)目標(biāo)是，2015年讓這個(gè)數(shù)字達(dá)到500座，年銷售收入200億元。林浩光說(shuō)：“從殼牌全球的角度來(lái)說(shuō)，不管全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)怎樣，殼牌在中國(guó)的業(yè)務(wù)都是最受重視的，也是發(fā)展最迅速的。”
至于更遠(yuǎn)的目標(biāo)，二人沒(méi)有多談。白智生說(shuō)：“我們重要的是踏踏實(shí)實(shí)做好現(xiàn)在，一切看時(shí)機(jī)、看緣分。”他進(jìn)一步補(bǔ)充說(shuō)：“當(dāng)然，殼牌華北集團(tuán)有兩件事必須一直去做，也一直在做，就是豐富產(chǎn)品線，追求完美的服務(wù)。而這也是殼牌華北集團(tuán)成功的根本之道。”
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殼牌零售業(yè)務(wù)在中國(guó)共運(yùn)營(yíng)約700個(gè)加油站。殼牌將持續(xù)保持在中國(guó)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展。在全球，殼牌在80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)營(yíng)4.3萬(wàn)個(gè)零售加油站，每年出售大約15.8億升燃油。殼牌零售加油站約有50萬(wàn)名工作人員，每天處理的客戶交易數(shù)量超過(guò)1000萬(wàn)筆。
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