1997年4月18日，由天津農(nóng)墾集團(tuán)、殼牌(中國)有限公司和殼牌中國控股私有有限公司共同投資組建的天津殼牌石油有限公司成立。公司注冊資金4000萬元，農(nóng)墾局需出資1000萬元，占股25%。
合資公司在中方股東的幫助下，快速發(fā)展了加油站網(wǎng)絡(luò)。除了天津農(nóng)墾的兩座自有加油站以外，公司重點(diǎn)在市區(qū)范圍內(nèi)選擇目標(biāo)加油站，3年內(nèi)加油站的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到14座，其中坐落在外環(huán)線以內(nèi)的加油站有11座，占總數(shù)的79%。這些加油站依靠誠懇的態(tài)度、細(xì)致的服務(wù)，使天津殼牌贏得了顧客，贏得了市場，更贏得了對手的尊敬。當(dāng)時另外一家石油公司加油站的負(fù)責(zé)人感慨地說：“沒來天津殼牌加油站之前，不知道管理一個加油站竟然有上百項(xiàng)制度。殼牌進(jìn)入天津，將提升全行業(yè)的整體服務(wù)水平。”
的確如此，天津殼牌以其先進(jìn)的服務(wù)理念，開創(chuàng)了我國加油站服務(wù)業(yè)的先河，引發(fā)了我國石油加工業(yè)、服務(wù)業(yè)的一場深刻的變革，使整個業(yè)態(tài)都發(fā)生了質(zhì)的裂變和飛躍。除了服務(wù)理念的更新以外，15年來，天津殼牌給中國的成品油零售行業(yè)培養(yǎng)了一大批管理隊(duì)伍。如今，殼牌在四川、陜西等地合資公司的高管大部分出自天津殼牌。另外，也有一些人才流向了其他成品油銷售公司。這些管理人員無論是否還留在天津殼牌，都對它感激不已。
護(hù)緣：血與火的考驗(yàn)
1997年年底，新年的氣氛已經(jīng)越來越濃，剛剛成立的天津殼牌卻遭遇了一次考驗(yàn)。由于供貨商將不合格油品銷售給了殼牌加油站，導(dǎo)致車輛來此加油后出現(xiàn)大面積熄火現(xiàn)象。天津殼牌遭遇了第一次危機(jī)。
一時間，天津殼牌的所有加油站都被車主包圍，辦公地點(diǎn)也被上千人占領(lǐng)。國內(nèi)外的報(bào)紙媒體對當(dāng)時的殼牌加油站進(jìn)行連篇累牘的報(bào)道，天津市政府也給了新生的天津殼牌很多壓力。許多人都認(rèn)為天津殼牌水土不服，要完了。林浩光笑著說：“當(dāng)時真是血與火的考驗(yàn)�。づ圃谔旖虻呢�(fù)責(zé)人很害怕，猶猶豫豫地跟白局長說：‘要不我們撤吧！’”
白智生沒有選擇退卻，一方面組織人員調(diào)查事故原因，另一方面積極與車主進(jìn)行溝通。他在農(nóng)場里專門劃出100畝地安放受損車輛，并逐一登記核定車輛損失情況，積極賠償，解決問題。
15天后，受到影響的車主一一得到安撫，天津殼牌加油站油品危機(jī)得以順利化解。正是因?yàn)榻?jīng)過這次危機(jī)，雙方同舟共濟(jì)，使友誼不斷加深，讓彼此看到可以進(jìn)行更大合作的可能。
有了這半個月生死存亡的教訓(xùn)，天津殼牌開始執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，不僅僅是油品質(zhì)量，而且是服務(wù)質(zhì)量都有嚴(yán)格的考核制度。正是完備的體系，給殼牌加油站帶來了更大的發(fā)展。
除這次危機(jī)之外，殼牌在天津扎根異常順利。“馬照跑、舞照跳。殼牌到天津后，100多項(xiàng)管理制度基本沒變。”白智生說，“我們充分相信殼牌的管理制度能夠適應(yīng)本土化的管理。人家現(xiàn)有的制度很好，干嘛要改變它。”他以殼牌加油站的成本管理為例進(jìn)行了說明，殼牌公司將一升油的成本進(jìn)行了詳細(xì)分類，逐一算出采購成本、運(yùn)輸成本、人工成本及利潤。這套理論被天津農(nóng)墾集團(tuán)認(rèn)可，并在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)中實(shí)行。
另外，15年間，天津殼牌由小到大，但是除總經(jīng)理外，僅配備一名副總經(jīng)理。用林浩光的話說：“管理可以更簡單一點(diǎn)。只有精煉高效的管理團(tuán)隊(duì)，才能做出一番天地來。”
當(dāng)然殼牌和天津農(nóng)墾集團(tuán)在合作過程中也有過沖突，不過多是文化上的碰撞。天津農(nóng)墾想讓油站的發(fā)展速度要快一點(diǎn)，再快一點(diǎn)。殼牌對收購價卻很謹(jǐn)慎，要深思熟慮，力求完美。2001年到2003年8月，由于殼牌中國油站部的戰(zhàn)略規(guī)劃原因，合資公司停止了網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。同時，又因?yàn)樘旖虺鞘械缆芬?guī)劃，兩座在主干道路上的油站被迫關(guān)閉，殼牌在天津的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展陷入停滯階段。2003年9月，殼牌在天津再一次開始油站網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)。這一次它的發(fā)展方向逐步由市區(qū)轉(zhuǎn)向郊區(qū)，合作的方式也由租賃擴(kuò)展到購買。同時，加油站的建設(shè)方案中也增加了推倒重建的選擇。
盡管有沖突，有掐架，白智生甚至說自己是個“刺頭兒”，但是對合作方本質(zhì)的認(rèn)同，使天津殼牌走下來了，而且走得異常穩(wěn)健。林浩光坦言：“選擇企業(yè)的戰(zhàn)略合作者很重要。雙方要建立在一個共同的目標(biāo)之上，以人為本、相互了解、互相尊重。只有這樣，企業(yè)才能發(fā)展。”林浩光經(jīng)常講這樣一個故事：他剛到中國那一年的深秋，和白智生一起到基層調(diào)研。當(dāng)白智生發(fā)現(xiàn)加油工還穿著單薄的工服時，非常生氣。他第一時間向集團(tuán)提出請求：“棉工服必須馬上到位。”冬季工作服當(dāng)時已經(jīng)發(fā)貨，正在運(yùn)輸途中，但那年入冬較早。白智生的這份認(rèn)真和愛心，感動了林浩光：“殼牌在華北的成功之道在于天津農(nóng)墾集團(tuán)將他們樸素的精神與文化素質(zhì)注入了我們的產(chǎn)品中。有了這樣的合作伙伴，我對殼牌在天津的發(fā)展非常有信心。”
轉(zhuǎn)緣：天津結(jié)婚華北生子
2007年，林浩光來到中國任殼牌中國區(qū)主席時，殼牌已經(jīng)落戶天津10年，僅擁有30個油站。這固然是因?yàn)楹献麟p方需要一個不斷磨合、逐漸熟悉的過程，但是政策是橫亙在天津殼牌前面的一座大山。
由于國家對成品油零售行業(yè)的政策控制和約束比較多，對外資與合資企業(yè)有更嚴(yán)格的限制，所以天津殼牌的加油站網(wǎng)絡(luò)拓展受到更多客觀因素的影響。欣喜的是，2006年底，我國按照加入WTO時的承諾，放開了成品油批發(fā)業(yè)務(wù)市場，成品油市場化改革取得重大成就，開啟了成品油市場主體多元化和投資多元化的格局。但是我國同時規(guī)定，合資企業(yè)要想發(fā)展到30個以上的油站必須由中方控股。
為了抓住時代契機(jī)，進(jìn)一步擴(kuò)大加油站數(shù)量，讓企業(yè)得到快速發(fā)展，天津殼牌必須對企業(yè)的股權(quán)進(jìn)行改革。2008年雙方經(jīng)過反復(fù)磋商，決定改變持股比例，由天津農(nóng)墾集團(tuán)控股，股份達(dá)到了51%。這對任何合作企業(yè)來說并不是一個容易的選擇。
寧為雞頭，不做鳳尾。這是很多人的傳統(tǒng)觀念，林浩光對此卻不以為意。他說：“我們要的是企業(yè)的發(fā)展，由誰控股并不重要。另外，我們經(jīng)過這些年的互相認(rèn)同，在一些發(fā)展規(guī)劃上，雙方的看法大致相同。”
事實(shí)證明，林浩光的看法是正確的。農(nóng)墾集團(tuán)控股后，天津殼牌立即釋放出了巨大潛能，進(jìn)入了一個嶄新的快速發(fā)展階段。2008年也成了企業(yè)“龍心壯志”大發(fā)展的第一年。
截止到2008年底，天津殼牌油站規(guī)模擴(kuò)大到59座，一年內(nèi)新增19座，是有史以來開業(yè)加油站數(shù)量最多的一年。同時，加油站的網(wǎng)絡(luò)也拓展到一些發(fā)展的空白區(qū)域，例如塘沽區(qū)和紅橋區(qū)。其間新建的油站也達(dá)到有史以來的最高點(diǎn)——5座。
就在天津殼牌油站規(guī)模迅速擴(kuò)張的同時，中國汽車行業(yè)得到爆發(fā)式增長，家庭轎車逐步進(jìn)入了普通百姓家庭，為成品油銷售行業(yè)發(fā)展提供了廣闊的市場基礎(chǔ)。
千帆競發(fā)，百舸爭流，其他成品油銷售企業(yè)也一樣看到了商機(jī)。但是2006年，天津市加油站已經(jīng)達(dá)到972座，半數(shù)加油站的年加油量低于全國單站加油量1600噸的平均水平，加油站數(shù)量已經(jīng)開始過剩。另外，天津殼牌的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)途徑多是對民營加油站的租賃和購買。但是當(dāng)時的天津市場上，中石化與中石油兩大集團(tuán)已經(jīng)逐步完成了加油站的網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)，加油站的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到66%，民營加油站的數(shù)量已經(jīng)降到26%，可供天津殼牌選擇的機(jī)會越來越少。同時，因?yàn)楦偁�，目�?biāo)油站的可獲得成本不斷提高。
殼牌開始把目光投向了天津周邊省市。林浩光說：“殼牌曾經(jīng)想過在唐山和山東等地找新合作伙伴，但是白局長的一番話使我們打消了這個念頭。”白智生的話很有天津特色，幽默中含有哲理：“天津農(nóng)墾和殼牌在天津結(jié)婚了，事實(shí)證明感情不錯。我們何不一起到外地生孩子，也省的浪費(fèi)時間再找新的合作伙伴……”的確，像殼牌和天津農(nóng)墾這樣的合作伙伴很難再找，雙方的默契也不是一般人可以比擬的。白智生曾笑言：“有了什么想法，我和林主席只需商談5分鐘就可以做出決定。”
一方面是天津農(nóng)墾的人脈資源使得收購加油站的速度加快，另一方面是殼牌對加油站在管理制度上具有的優(yōu)勢，強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，天津殼牌的“生育能力”是驚人的。2010年，唐山殼牌石油有限公司、廊坊子公司、滄州子公司相繼成立。緊跟著2011年，山東殼牌石油有限公司成立。2011年7月，天津殼牌石油有限公司正式更名為殼牌華北石油集團(tuán)有限公司，業(yè)務(wù)范圍覆蓋了天津、河北、山東等地。除了擴(kuò)展子公司，殼牌加油站的數(shù)量迅猛增長，從50座到100座，從100座到200座，幾乎每周都有一座加油站開業(yè)。林浩光說：“2011年，我們在中國新建的加油站數(shù)量超過在全球任何其他國家和地區(qū)的新站數(shù)量。今年，我們希望把新站建設(shè)速度提高一倍。”
在加快區(qū)域性布局的同時，天津殼牌也在延伸產(chǎn)業(yè)鏈。2011年12月，殼牌華北石油集團(tuán)與天津經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)簽署南港油庫項(xiàng)目。2012年6月10日，投資5.5億元、設(shè)計(jì)庫容20萬噸的油庫項(xiàng)目開工建設(shè)，為天津殼牌的整個發(fā)展提供了很好的能源儲備。據(jù)悉，2013年下半年，該油庫就可以投入運(yùn)營。
隨緣：創(chuàng)業(yè)和樹人同等重要
在國貿(mào)大廈33層，進(jìn)入殼牌(中國)有限公司，最明顯的是懸掛在墻上的“創(chuàng)業(yè)”“樹人”四個大字。“這些年，天津殼牌能獲得如此成功，‘創(chuàng)業(yè)樹人’是不可或缺的重要因素，它保證了我們擁有一個很好的團(tuán)隊(duì)。”白智生說，“殼牌的目標(biāo)就是發(fā)展業(yè)務(wù)、栽培人才，對我們而言，兩者同等重要。”
15年來，天津殼牌一直努力為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更好的機(jī)會，以培育出眾多的優(yōu)秀員工，真正做到了業(yè)務(wù)和人員的同步成長。林浩光舉了這樣一個例子，有一個員工曾在別的成品油銷售公司工作了6年，一直停留在7級。而他到天津殼牌后，8年時間他長了6級。這位員工很感慨：“天津殼牌是一個共同學(xué)習(xí)和成長的團(tuán)隊(duì)，其中的每一個成員都能夠在工作的同時，不斷獲得新的專業(yè)技巧，并取得個人職業(yè)發(fā)展的成功。”
15年彈指一揮間，如今已經(jīng)有210只紅黃相間的“貝殼”聳立在津冀魯大地上。這個數(shù)字是2007年的7倍。白智生表示，殼牌華北集團(tuán)的下一個目標(biāo)是，2015年讓這個數(shù)字達(dá)到500座，年銷售收入200億元。林浩光說：“從殼牌全球的角度來說，不管全球經(jīng)濟(jì)形勢怎樣，殼牌在中國的業(yè)務(wù)都是最受重視的，也是發(fā)展最迅速的。”
至于更遠(yuǎn)的目標(biāo)，二人沒有多談。白智生說：“我們重要的是踏踏實(shí)實(shí)做好現(xiàn)在，一切看時機(jī)、看緣分。”他進(jìn)一步補(bǔ)充說：“當(dāng)然，殼牌華北集團(tuán)有兩件事必須一直去做，也一直在做，就是豐富產(chǎn)品線，追求完美的服務(wù)。而這也是殼牌華北集團(tuán)成功的根本之道。”
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殼牌零售業(yè)務(wù)在中國共運(yùn)營約700個加油站。殼牌將持續(xù)保持在中國市場的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展。在全球，殼牌在80多個國家和地區(qū)運(yùn)營4.3萬個零售加油站，每年出售大約15.8億升燃油。殼牌零售加油站約有50萬名工作人員，每天處理的客戶交易數(shù)量超過1000萬筆。
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