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        一條街上“門庭冷落車馬稀”的3座站從“分灶”變?yōu)?ldquo;并鍋”，連片經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)，連老顧客都說——“你們多盈利我們也受益”
　    不到10公里半徑內(nèi)，6座加油站毗鄰排布，3座中國石油加油站位列其中，分別戴著負(fù)效、低效和低迷站的帽子，沉重得喘不過氣來。
　　新疆銷售伊犁分公司霍城銷售片區(qū)所轄光明、惠遠(yuǎn)、水定3座加油站，位于北疆一條著名的加油站街上，“門庭冷落車馬稀”，低銷量、高成本是這3座站的通病。
　　如何化解外部競爭壓力？如何消減內(nèi)耗競爭？新疆銷售伊犁分公司在嚴(yán)峻的市場形勢和成本壓力下，做出從“分灶”到“并鍋”的經(jīng)營決策，將3座加油站由原來的獨(dú)立經(jīng)營納入一套班底經(jīng)營。3座站“共用”一個(gè)站經(jīng)理、兩個(gè)副經(jīng)理，站經(jīng)理主抓3座站的經(jīng)營與管理，兩名副手一個(gè)跑市場，一個(gè)抓安全內(nèi)務(wù)，費(fèi)用統(tǒng)一核算、人員統(tǒng)一調(diào)配、資源集中分享、促銷步調(diào)一致、薪酬按銷分配。
　　從“分灶”到“并鍋”，由分散到集中，3座加油站最終實(shí)現(xiàn)了資源流向和人工成本的最優(yōu)配置。2015年，3座加油站連片經(jīng)營第一年，光明站就從負(fù)效變?yōu)楦咝�，投資回報(bào)率達(dá)31.29%；惠遠(yuǎn)站銷量翻番，逆勢增長1000余噸；水定站不足30平方米的便利店創(chuàng)下銷售收入百萬元紀(jì)錄。
　　從分站管理到分業(yè)務(wù)管理，不僅是簡單的管理加減法，更是各種管理要素的科學(xué)、高效、充分運(yùn)用。此前，各自為戰(zhàn)的3名站經(jīng)理分別負(fù)責(zé)各自加油站所有日常管理工作，事多且雜，集安保、油品質(zhì)量監(jiān)督等壓力于一身。連片經(jīng)營后，3座站成為有機(jī)整體，3名站經(jīng)理按照能力選拔，分管銷售、規(guī)范、安全三大塊，各司其職，真正實(shí)現(xiàn)人盡其才。
　　人力資源從多、散、亂到少、精、優(yōu)，現(xiàn)有人力得到優(yōu)化和精簡。水定站的企事業(yè)單位客戶多，上班高峰時(shí)站內(nèi)員工忙不過來；處于城鄉(xiāng)接合處的光明站中午加油車輛排隊(duì)；惠遠(yuǎn)站外送油料比較多，小送油車有時(shí)不夠用……通過優(yōu)化排班和崗位流程再造，3名站經(jīng)理和3名前廳主管從以前的站里“轉(zhuǎn)”變成了站間“竄”。通過靈活的人員配置，3座加油站過去一年用工總量減少四分之一，平均每班減少一人。從對手到聯(lián)手，3座站“聯(lián)”出了銷量效益。
　　連片經(jīng)營好處多。以前，3座加油站經(jīng)常出現(xiàn)搶計(jì)劃、搶送油車和重復(fù)送油的現(xiàn)象�，F(xiàn)在，連片經(jīng)營集中管理后，配送計(jì)劃統(tǒng)一制訂，重復(fù)送油現(xiàn)象不復(fù)存在。
　　連片經(jīng)營也讓客戶受益良多。跑運(yùn)輸?shù)睦峡蛻衾顜煾祵⑦@3座加油站的變化看在眼里，他說：“以前你們都是單打獨(dú)斗，現(xiàn)在擰成一股繩，價(jià)格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一。你們多盈利，我們車隊(duì)的加油成本也降不少，提供的服務(wù)也越來越多，我們也受益。”