亮點一 保障能力顯著提升 綜合實力不斷增強
“
十一五”，工程建設(shè)業(yè)務(wù)始終堅持服務(wù)集團公司綜合性國際能源公司建設(shè)大局，充分發(fā)揮服務(wù)保障職能，優(yōu)質(zhì)高效完成大慶、長慶等油氣田產(chǎn)能建設(shè)與獨山子石化千萬噸煉油百萬噸乙烯、廣西石化千萬噸煉油等項目，以及阿姆河天然氣項目一期、中亞天然氣管道、中俄
原油管道、中哈原油管道（二期）一階段、
西氣東輸二線西段及東段中衛(wèi)—黃陂干線等一批戰(zhàn)略重點工程，為集團公司油氣核心業(yè)務(wù)科學(xué)發(fā)展做出突出貢獻。工程建設(shè)服務(wù)保障能力顯著提升，綜合實力不斷增強。
油田地面建設(shè)具備年2000萬噸以上的原油和年100億立方米以上天然氣產(chǎn)能建設(shè)能力，陸上油氣田產(chǎn)能建設(shè)處于國內(nèi)領(lǐng)先水平；陸上長輸管道建設(shè)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，施工技術(shù)達到國際先進水平，具備711毫米以上管道年8500公里至10000公里和原油儲罐年2600萬立方米、
成品油儲罐年1600萬立方米施工能力；煉化工程建設(shè)施工能力可同時滿足2個至3個千萬噸煉油和1個至2個百萬噸乙烯項目建設(shè)需要。
亮點二 重組整合持續(xù)推進 發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變
按照集團公司集約化、專業(yè)化和一體化的戰(zhàn)略部署與“積極發(fā)展工程建設(shè)業(yè)務(wù)”的總體要求，“十一五”工程建設(shè)資源整合和業(yè)務(wù)重組持續(xù)推進。組建工程建設(shè)分公司，成立煉化工程建設(shè)項目部和管道工程建設(shè)項目經(jīng)理部，搭建起“兩級行政、三級業(yè)務(wù)”的管理體制和建管分開的運行機制。
“十一五”，工程建設(shè)業(yè)務(wù)確定“積極發(fā)展高端、有效退出低端，突出核心業(yè)務(wù)、合理配置人員”的發(fā)展思路，并加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，著力優(yōu)化資源配置，著力完善業(yè)務(wù)鏈條，著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，整體規(guī)模優(yōu)勢與協(xié)同效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。經(jīng)營模式由單純追求規(guī)模型向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變；項目承包方式逐步由設(shè)計和施工分包向EPC總承包轉(zhuǎn)變；市場由以國內(nèi)為主逐步向國內(nèi)外協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變，并開始向“技術(shù)和管理要求高、附加值大和效益好”的高端市場邁進。管道局、工程建設(shè)公司和寰球工程公司等企業(yè)已經(jīng)具備建成具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)。
亮點三 經(jīng)營規(guī)模穩(wěn)步擴大 經(jīng)濟效益大幅提高
在服務(wù)保障油氣核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，工程建設(shè)企業(yè)實力和經(jīng)濟效益大幅提升。
“十一五”，工程建設(shè)板塊累計實現(xiàn)收入突破4000億元，年均增長近20%。在國際金融危機影響和沖擊最為嚴(yán)重的2009年，工程建設(shè)業(yè)務(wù)經(jīng)營收入一舉突破千億元大關(guān)；工程建設(shè)公司、管道局、
大慶油田工程建設(shè)公司和寰球工程公司經(jīng)營規(guī)模超過百億元，在2010年發(fā)布的“ENR全球承包商225強”中分別位列75位、90位、111位和125位，較2009年公布的名次均有大幅上升。
“十一五”，工程建設(shè)業(yè)務(wù)市場競爭力持續(xù)增強，經(jīng)營規(guī)模穩(wěn)步擴大。5年來，在充分發(fā)揮服務(wù)保障作用的同時，工程建設(shè)業(yè)務(wù)拓展到哈薩克斯坦、蘇丹、土庫曼斯坦、阿聯(lián)酋和印度等全球23個國家和地區(qū)；在全球29個國家設(shè)立了56個辦事機構(gòu)，并打進高端市場。海外新簽合同額在板塊中的比重連續(xù)兩年超過1/5，在國際金融危機爆發(fā)的2008年更是達到33.6%。
亮點四 建設(shè)主導(dǎo)模式基本確立 項目管控能力得到提升
經(jīng)過多年實踐與探索，結(jié)合當(dāng)前建設(shè)項目工程項目趨于大型化、規(guī)模化、園區(qū)化和復(fù)雜化的實際，在借鑒學(xué)習(xí)國外先進管理模式的基礎(chǔ)上，“十一五”集團公司在新建整裝油氣田產(chǎn)能建設(shè)項目、長輸管道項目、儲罐建設(shè)項目、大型煉化工程項目及海外工程項目，逐步推行并基本確立以“業(yè)主+PMC+EPC”為主導(dǎo)的工程建設(shè)組織模式。相應(yīng)的項目管理體系、運行機制以及管理流程得到建立和完善，各工程建設(shè)企業(yè)EPC總承包業(yè)務(wù)鏈條進一步科學(xué)規(guī)范，項目管理業(yè)務(wù)逐步拓展，總承包能力和項目管理能力明顯提升。
從“1227”、中亞天然氣管道、阿布扎比原油管線以及寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程等項目的實際運行看，推行以“業(yè)主+PMC+EPC”為主導(dǎo)的工程建設(shè)組織模式，有利于對大型項目實現(xiàn)集成管理和集成建設(shè)，有利于工程建設(shè)項目成本的降低、質(zhì)量安全的有效控制和合理工期的實現(xiàn)，有利于經(jīng)驗的傳承和專業(yè)人才的培養(yǎng)，符合集團公司當(dāng)前工程建設(shè)的實際。
亮點五 基礎(chǔ)工作扎實推進 發(fā)展根基更加堅實
工程建設(shè)分公司成立以來，牢記服務(wù)保障使命，全面加強基礎(chǔ)工作，發(fā)展根基進一步夯實。以打造主營業(yè)務(wù)突出、國內(nèi)外一體化運作、技術(shù)優(yōu)勢較強的工程總承包和項目管理骨干企業(yè)為目標(biāo)，加強和充實歸口管理企業(yè)的力量，進一步明確各企業(yè)發(fā)展定位，理順管理流程，強化整體優(yōu)勢，提高運營水平。
堅持市場化方向，完善經(jīng)營機制，根據(jù)資源和市場支持力度決定管控模式，增強企業(yè)競爭意識，提升工程建設(shè)企業(yè)活力。
按照新時期、新階段對工程建設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需要，著力組織開展制度體系和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的建立完善工作，形成集團公司工程建設(shè)管理規(guī)章制度體系分析報告和框架目錄，并結(jié)合工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)ｍ椫卫砉ぷ髦鸩酵七M。面對日益繁重的建設(shè)任務(wù)、在充分發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，工程建設(shè)板塊制定分包商資源庫管理辦法，正在抓緊推進合格分包商資源庫建設(shè)，進一步規(guī)范分包商管理，搭建起內(nèi)部資源居主體地位的隊伍資源布局，不斷優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)，提升發(fā)展質(zhì)量。
亮點六 隊伍建設(shè)成效顯著 人才結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化
按照“三控制一規(guī)范”總體要求，工程建設(shè)業(yè)務(wù)積極推進干部管理、員工培訓(xùn)、勞動用工、績效考核和薪酬分配等機制創(chuàng)新，有效控制用工規(guī)模，促進人力資源向優(yōu)勢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為工程建設(shè)業(yè)務(wù)科學(xué)發(fā)展提供人力資源保障，企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平不斷提高。
以建設(shè)“高端管理人才、高端專業(yè)技術(shù)人才、高端專業(yè)技能人才”為核心，以滿足業(yè)務(wù)需求為主，工程建設(shè)業(yè)務(wù)積極探索吸引、培養(yǎng)和使用人才的有效機制。堅持在實踐中鍛煉和培養(yǎng)骨干人才，開展全員培訓(xùn)，采取多種方式引進、培養(yǎng)一批適應(yīng)工程建設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的專家和骨干人才隊伍，人力資源逐步優(yōu)化，為工程建設(shè)業(yè)務(wù)提升服務(wù)保障能力和市場競爭力提供有力的人力資源保障。
在發(fā)揮服務(wù)保障作用的過程中，工程建設(shè)業(yè)務(wù)全體員工大力發(fā)揚大慶精神鐵人精神，形成較強的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，鍛煉了一支特別能吃苦、特別能忍耐、特別能奉獻、特別能戰(zhàn)斗，始終保持高昂士氣，具有良好精神狀態(tài)與時代風(fēng)貌的“建設(shè)鐵軍”。
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