遲到了80多年
讓孫明旭感慨的不是“是否應該投資海外”，而是“中國能源企業(yè)進入世界能源格局的時間遲到了80多年”。他用北京讓人頭疼的交通做比：“歐美的能源公司起步早，早到什么程度呢？他們就好像早上6點鐘就出門去上班，那時不堵車，公交車也不擁擠。但我們起步晚，是等到早上8點堵車時段才出門上班，要么是開的車被堵在別人后面，要么是在公交車上，等著別人挪出位置，才能擠上去。”
中石油開拓海外市場的嘗試始于20余年前。“那時還是國家不鼓勵步入海外市場的時候，但我們還是大膽的在海外與其他能源企業(yè)接觸。談判桌上，對方一個勁兒地說‘這是慣例’、‘那也是慣例’，我們不太懂，那時又沒有傳真，就只能從國外直接向國內打電話詢問對方所說的慣例。國內這邊呢，也是馬上拿起書，翻找那些慣例。”孫明旭說。
學習、摸索貫穿了整個中石油海外拓展的歷程。其中，通過收購、并購、合資等形式與其他跨國能源企業(yè)合作，并向合作或收購的企業(yè)學習技術和管理經驗，是中石油主要的海外戰(zhàn)略。
2005年10月26日，加拿大法院通過中油國際對加拿大哈薩克石油公司的收購案，前者以總收購對價41.8億美元戰(zhàn)勝了同期競價的俄羅斯盧克石油公司、印度國有能源公司。在此之前，中石油已經于1997年6月購買了阿克糾賓油氣股份公司70.40%的股份。之后，中石油又購入了北布扎奇油田50%的股份。
“完成如此大的收購，并不是一蹴而就的，這是我們20余年努力的結果。”孫明旭告訴記者，“在哈薩克斯坦，我們之所以能夠取得多次成功收購，除了合理的價格，還有中國石油人的大慶精神，也就是不畏艱難的精神，這是我們特有的優(yōu)勢。”（參見《商務周刊》2009年第20期封面故事《再造大慶》）
2005年，跨國能源企業(yè)大多都在哈薩克斯坦有投資項目。“在遇到苦難時，國外能源公司的管理理念是，有困難向上級匯報，上級如果一直沒有給出解決方案，那么底下的員工就一直停滯不前。我們的石油精神則是有困難就迎難而上，絕不會坐地空等。”孫明旭告訴記者，這些軟實力成就了哈薩克斯坦項目，同時也是“小字輩”中石油征戰(zhàn)國際市場的優(yōu)勢之一。
對于中石油與殼牌聯合收購澳大利亞Arrow公司一事，中石油一位高管曾表示：“此次收購融合了中石油和殼牌在技術、資金和市場方面的優(yōu)勢。Arrow是澳大利亞領先的煤層氣開發(fā)商，通過收購，這個公司將成為中石油和殼牌在澳大利亞煤層氣生產的重要平臺，為雙方在澳大利亞的煤層氣開發(fā)奠定堅實基礎。”
“在國際市場上，大家都有各自的優(yōu)勢和劣勢。我們和殼牌、BP、康菲等國際能源巨頭都有合作，合作雙方把各自的優(yōu)勢拿出來，兩相組合就會形成新的優(yōu)勢。”孫明旭說。
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