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英荷殼牌 英荷皇家殼牌集團(tuán)通常簡稱("殼牌")以眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團(tuán). 殼牌公司的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國家,雇員人數(shù)約10萬人.殼牌集團(tuán)1998年運(yùn)營銷售 總額(稅后)940億美元,總資產(chǎn)1110億美元,是全球最大的10家公司之一.殼牌的起源 是英荷兩家母公司的聯(lián)合,使它成為最具有國際性的主要石油司.今天,殼牌集團(tuán)在許多國 家有業(yè)務(wù)往來,比其他任何石油集團(tuán)都多;有國際員工約 5700 名,超過其他任何公司.殼 牌集團(tuán)是世界上最大的跨國投資商,其品牌是世界上最著名的品牌之一. 殼牌集團(tuán)對(duì)發(fā)展業(yè)務(wù)有長遠(yuǎn)目光.殼牌在許多國家有超過百年的經(jīng)營史,具有長期合作 關(guān)系的合作伙伴遍布各個(gè)領(lǐng)域.殼牌的許多項(xiàng)目(無論上游還是下游)投資規(guī)模都相當(dāng)大, 并且運(yùn)營周期長達(dá)幾十年,為此殼牌建立和使用復(fù)雜遠(yuǎn)景規(guī)劃技術(shù)研究未來的發(fā)展.英荷殼 牌石油公司是 1907 年由英國殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司和荷蘭皇家石油公司合并而成.殼牌石油公 司是世界第二大石油公司,僅次于美國埃克森石油公司.主要經(jīng)營石油,天然氣,化學(xué)制品, 煤炭和金屬業(yè)務(wù).按資產(chǎn)總額計(jì)算,公司是世界上最大的制造業(yè)公司,按儲(chǔ)量計(jì)算則是世界 上最大 的石油公司.年銷售額的將近一半來自歐洲,約四分之三來自美國.九十年代以來, 從銷售額,利潤額到資產(chǎn)總額,公司一直在〈幸�！惦s志所列世界最大工業(yè)企業(yè)排行榜中名 列前茅. 公司是在經(jīng)營國外石油及其他商品貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,因此,早在公司成立之前, 國外業(yè)務(wù)就已經(jīng)占公司銷售額的絕大部分.在兩個(gè)公司合并之后其實(shí)力得到進(jìn)一步加強(qiáng),并 在美國立足,從而將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了全球.二戰(zhàn)后公司繼續(xù)在海外擴(kuò)張業(yè)務(wù),這段時(shí)間公司 的注意力主要集中在東南亞,中東還有非洲國家.石油危機(jī)來臨時(shí),公司被迫配合石油輸出 國組織減少石油供應(yīng),而且,公司在發(fā)展中國家的相當(dāng)一部分企業(yè)被國有化,公司受到極大 沖擊.為解決困境,公司實(shí)施了大規(guī)模的經(jīng)營多樣化計(jì)劃,購買了一些煤炭和金屬企業(yè).同 時(shí)加緊了國內(nèi)北海地區(qū)油氣資源的勘探開發(fā)工作,而公司一再與南非保持密切的商貿(mào)聯(lián)系卻 開罪了美國消費(fèi)者和國際輿論,公司這些舉動(dòng)被人們紛紛指責(zé)為公然違反聯(lián)合國的禁運(yùn)決議, 其產(chǎn)品也遭到抵制.盡管如此,公司還是繼續(xù)在世界各地開展業(yè)務(wù),并對(duì)公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行 了合理化改組.危機(jī)后公司又將經(jīng)營目標(biāo)擴(kuò)大到非石油輸出國,化學(xué)制品業(yè)也得到發(fā)展,1990 年在新加坡的催化裂化廠開始生產(chǎn),1990年和1991年在日本和澳大利亞的催化重整爐開始 生產(chǎn).1991年與另外一家公司合作在泰國勘探新油田,與中國達(dá)成協(xié)議在廣東省建煉油廠. 目前公司在美國,瑞士,新加坡和日本等 34 個(gè)國家擁有煉油廠,在美國,法國,巴西,阿 根廷和新加坡等地?fù)碛谢瘜W(xué)品制造業(yè)務(wù),在南非和澳大利亞等國擁有煤炭業(yè)務(wù),在巴西和哥 倫比亞等國擁有各種金屬礦業(yè)業(yè)務(wù). 殼牌公司為了應(yīng)付各種風(fēng)險(xiǎn),采用了一系列大舉措: 公司在組織管理方面奉行簡政放權(quán)的原則,保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性.殼牌石油 公司長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu).公司建立四個(gè)洲一級(jí)的地區(qū)總公司, 而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司.每個(gè)分公司都要從事勘探開采,煉油,銷售等業(yè)務(wù),總 部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律,財(cái)務(wù),信息以及其他各項(xiàng)服務(wù),這樣分公司往往 要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo),于是公司與1995 年對(duì)傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,這次 調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織,從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變 為按業(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理,目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對(duì)本 公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé),從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和 制約的同時(shí)能最大限度的發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動(dòng)性. 全球性戰(zhàn)略 在大約五十個(gè)國家里勘探石油天然氣,在三十四個(gè)國家里提煉石油,把石油銷往100多 個(gè)國家.這樣,一個(gè)地方發(fā)生動(dòng)亂對(duì)該公司的其他部分不會(huì)有大的影響.在政治氣候微妙的 國家,公司通過壟斷市場以確保產(chǎn)獲得高額利潤.否則便馬上撤走. 產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè),極少越出熟悉的行業(yè)范圍.此 結(jié)構(gòu)極易有效的拉平季度不同的收益.在勘探和生產(chǎn),提煉,銷售以及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保 持了良好的平衡態(tài)勢(shì). 應(yīng)變力強(qiáng)是公司成功的關(guān)鍵.公司密切注視世界各地政治,經(jīng)濟(jì)形式的變化,以及對(duì)國 際石油市場的影響,并隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)付一切不測.公司經(jīng)常向各地分公司灌輸危機(jī)意識(shí),分公 司每年都要舉行4次石油供應(yīng)突然中斷的演習(xí).殼牌船隊(duì)會(huì)隨時(shí)遇到突如其來的模擬意外. 這種能力給公司帶來了巨大益處.例如,海灣戰(zhàn)爭給世界石油市場造成了巨大沖擊,但由于 殼牌公司從以往的演習(xí)中摸出一套應(yīng)付危機(jī)的辦法,所以沒有受到致命的創(chuàng)傷. 殼牌重視研究開發(fā)采油投資.這是由于污染帶來的風(fēng)險(xiǎn)不斷增大,在深海和在北極鉆井 使采油成本不斷上升等因素決定的.同時(shí)公司采用先進(jìn)技術(shù),改進(jìn)設(shè)備,減少生產(chǎn)人員的生 命危險(xiǎn),還降低了鉆井費(fèi)用.目前,殼牌在世界的研究機(jī)構(gòu)達(dá)16個(gè),研究人員達(dá)6900人. 安全和環(huán)保問題是各研究所綜合研究課題中的重要部分.殼牌的勘探和生產(chǎn)公司在全世界45 個(gè)國家有勘探和生產(chǎn)活動(dòng),每天總計(jì)生產(chǎn)400多萬桶原油和4億多立方米天然氣,其中殼牌 的份額約占半數(shù).殼牌的油品業(yè)務(wù)包括全球油品的運(yùn)輸,貿(mào)易,煉油和經(jīng)銷.殼牌在 50 個(gè) 煉油廠有股權(quán),并在航煤,潤滑油和加油站業(yè)務(wù)方面居世界領(lǐng)先地位,全球加油站總數(shù)約有 5萬個(gè).殼牌的承諾是為客戶提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù). 最近化工業(yè)務(wù)重新定位集中發(fā)展具有世界規(guī)模的大項(xiàng)目,包括殼牌已經(jīng)或能夠?qū)崿F(xiàn)全球 領(lǐng)先地位的主要化工結(jié)構(gòu)單元.殼牌集團(tuán)的目標(biāo)是發(fā)展其在亞洲的化工地位,使之與殼牌在 美國和歐洲地位相匹敵.殼牌天然氣公司每年銷售 800多億立方米天然氣,并在 20 多個(gè)國 家有天然氣權(quán)益(一般是通過與當(dāng)?shù)卣�府或其他石油公司合資的方式).世界上某些主要天然 氣市場大量依靠進(jìn)口天然氣,供應(yīng)方式或采用液化天然氣或通過長距離管道運(yùn)輸.殼牌在三 個(gè)世界主要液化天然氣工廠(文萊,馬來西亞和澳大利亞)與一些正在建設(shè)中的液化天然氣 工廠(尼日利亞和阿曼)有權(quán)益,并在歐洲,美國和其他地區(qū)的主要天然氣管輸公司有權(quán)益. 1996年起殼牌開始拓展發(fā)電業(yè)務(wù)的權(quán)益,主要是通過在英國,墨西哥,菲律賓,哥倫比亞, 中國和巴西等國正在運(yùn)轉(zhuǎn)和建設(shè)中總計(jì)發(fā)電能力為三百三十二萬千瓦的電廠中擁有權(quán)益,并 計(jì)劃在另外六百六十八萬千瓦的發(fā)電廠中擁有權(quán)益.可再生能源是殼牌的第五大核心業(yè)務(wù), 殼牌有20年左右的造林業(yè)經(jīng)驗(yàn),70年代起就開始進(jìn)行太陽能發(fā)電研究.殼牌在今后5年中 將投資5億多美元發(fā)展可再生能源,初期集中發(fā)展太陽能發(fā)電,生物質(zhì)能和造林業(yè),同時(shí)目 前還在開發(fā)面向市場的風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目. 為適應(yīng)旨在提高殼牌經(jīng)營業(yè)績的改革,殼牌同時(shí)加強(qiáng)了對(duì)遵守集團(tuán)經(jīng)營宗旨和實(shí)行嚴(yán)格 的健康,安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的承諾,并且現(xiàn)在還將這種承諾延伸到可持續(xù)能源的發(fā)展.盡管目 前全球各大石油公司合并風(fēng)潮迭起,殼牌采取的種種舉措將繼續(xù)牢固地保持自己在國際石油 工業(yè)界的領(lǐng)先地位. 荷蘭皇家/殼牌公司(Royal Dutchshell)創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣,主要是用矩陣來根據(jù) 市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置.市場前景分為吸引力強(qiáng),吸引力中等,無吸引 力3類,并用贏利能力,市場增長率.市場質(zhì)量和法規(guī)形勢(shì)等因素加以定量化.競爭能力分 為強(qiáng),中,弱3類,由市場地位,生產(chǎn)能力,產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定. 由矩陣可看出,對(duì)落入不同區(qū)域的產(chǎn)品,用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型.這 里必須指出,由那些矩形組成的區(qū)域并未精確地加以限制.該公司的經(jīng)驗(yàn)是:①各區(qū)域的形 狀是不規(guī)則的;②區(qū)域的邊界不固定,可以相互變化;③在某些情況下,區(qū)域之間允許重迭. 處于矩陣中不同位置的擬議戰(zhàn)略可概括如下: (1) 領(lǐng)先地位.應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域產(chǎn)品需要的一切資源,以維持其有利的市場地位. (2) 不斷強(qiáng)化.應(yīng)通過分配更多的資源,努力使該區(qū)域產(chǎn)品向下一區(qū)域(領(lǐng)先地位區(qū)) 移動(dòng). (3) 加速發(fā)展或撤退.該區(qū)域產(chǎn)品應(yīng)成為公司未來的高速飛船.不過,只應(yīng)選出其中最 有前途的少數(shù)產(chǎn)品加速發(fā)展,余者放棄. (4) 發(fā)展.這個(gè)區(qū)域中的產(chǎn)品一般會(huì)遇到 2~4 個(gè)強(qiáng)有力的競爭對(duì)手,因此,沒有一個(gè) 公司處于領(lǐng)先地位.可行戰(zhàn)略是分配足夠的資源,使之能隨著市場而發(fā)展. (5) 密切關(guān)注.該區(qū)域產(chǎn)品通常都有為數(shù)眾多的競爭者.可行戰(zhàn)略是使其能帶來最大限 度的現(xiàn)金收入,停止進(jìn)一步投資. (6) 分期撤退.這些區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略是緩慢地退出,以收回盡可能多的資金,投入盈 利更大的經(jīng)營部門. (7) 資金源泉.可行戰(zhàn)略是只花極少投資于未來的擴(kuò)展,而將其作為其他快速發(fā)展的經(jīng) 營部門的資金來源. (8) 不再投資.所應(yīng)采取的戰(zhàn)略是盡快清算,將其資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營部門. 他們的先進(jìn)的管理方法主要是在以下幾個(gè)方面: 1.采用EP--5500勘探與生產(chǎn)安全手冊(cè) SP--5500安全手冊(cè)是為下屬公司和所雇請(qǐng)的承包商而制定的.這個(gè)手冊(cè)體現(xiàn)了殼牌公司 的HSE管理的政策,原則和做法.要求下屬作業(yè)公司和承包商在施工設(shè)計(jì)和作業(yè)過程中的HSE 管理標(biāo)準(zhǔn)寫成文件時(shí),要把公司總部的SP--5500手冊(cè)建議作為一個(gè)指導(dǎo)原則.下屬制定的標(biāo) 準(zhǔn)或建議, 凡不符合手冊(cè)中的具體建議和做法,都應(yīng)加以更新和修改,目的是能有效地加強(qiáng) 和增進(jìn)人身安全和環(huán)境保護(hù). 2.EP--5500手冊(cè)的范圍 這套手冊(cè)主要向勘探與生產(chǎn)作業(yè)公司管理部門的安全顧問和專業(yè)人員提出了一整套的指 導(dǎo)原則和意見.其中包括:(1)管理部門的體制;包括培訓(xùn),審查,承包人安全,工程安全及 鼓勵(lì)職工參與HSE的指導(dǎo)原則;(2)介紹具體的工程項(xiàng)目;包括對(duì)所有的新工程項(xiàng)目,都應(yīng)采 用其范圍;(3)提出作業(yè)方面的指導(dǎo)原則;其中包括勘探,鉆井,維修,運(yùn)輸和物資裝備,以 及消防的指導(dǎo)原則和要求. 3.殼牌公司HSE管理的主要特點(diǎn)顯示在11條原則上,這11條原則為: (1)HSE 管理的具體保證;(2)HSE 管理的政策;(3)HSE 是行業(yè)管理的責(zé)任;(4)有效的 HSE培訓(xùn);(5)能勝任的HSE傾向;(6)通俗易懂的HSE高標(biāo)準(zhǔn);(7)測定HSE實(shí)施情況的技術(shù); (8)HSE標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐的檢驗(yàn);(9)現(xiàn)實(shí)可行的HSE目標(biāo)管理;(10)人員傷害和事故的徹底調(diào)查 與跟蹤;(11)有效的HSE鼓勵(lì)和交流. 4.殼牌的HSE政策 殼牌認(rèn)為HSE的政策是HSE規(guī)劃中心不可少的組成部分.要求其政策做到簡明易懂;同 時(shí)適用于每個(gè)人;分發(fā)到每個(gè)人并要張貼;下屬承包商都應(yīng)根據(jù)自己的具體情況制定自己的 HSE政策.強(qiáng)調(diào)必須有下列的政策. (1)預(yù)防發(fā)生各種人身傷害;(2)HSE是業(yè)務(wù)經(jīng)理的責(zé)任;(3)HSE目標(biāo)同其它經(jīng)營目標(biāo)一 樣,具有同樣的重要意義;(4)建立一個(gè)安全和健康的工作營地(基地);(5)保證有效的安全, 健康訓(xùn)練;(6)培養(yǎng) HSE 的興趣和熱情;(7)對(duì)HSE 要承擔(dān)個(gè)人責(zé)任;(8)對(duì)環(huán)境要給予應(yīng)有 的重視. 5.殼牌集團(tuán)的HSE管理組織 殼牌集團(tuán)考慮到技術(shù),商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和法律責(zé)任這三個(gè)主要因素而采取 HSE 措施,提出必須 要舍得花費(fèi)人力和財(cái)力來預(yù)防事故的發(fā)生,這是明智的做法.為了做到地震作業(yè)行之有效的 HSE 管理,必須制定一個(gè)明確的計(jì)劃和建立一個(gè)必不可少的管理機(jī)構(gòu),應(yīng)把其看作是承擔(dān)法律 責(zé)任,也是技術(shù)上不可缺少的條件和所承擔(dān)的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn).這個(gè)組織的管理任務(wù)有四個(gè)方面: (1) 通過野外觀察看來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),如進(jìn)行安全觀察;醫(yī)療和職業(yè)保健評(píng)價(jià);環(huán)境評(píng)價(jià)和審查;事故 和事件報(bào)告;HSE檢查報(bào)告;地方類型統(tǒng)計(jì)報(bào)告等等.(2)通過HSE委員會(huì)去制定管理層的正 確措施和政策.這個(gè)委員會(huì)應(yīng)包括: ①殼牌公司和承包商的高級(jí)管理人員;②指定一個(gè)協(xié)調(diào) 員來執(zhí)行委員會(huì)的決議和建議. (3)通過協(xié)調(diào)員(如直升南等駕駛, 醫(yī)療顧問或醫(yī)生)與有 關(guān)部門共同執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃,這些計(jì)劃包括;①發(fā)展或更新工藝過程;②供應(yīng)或更換個(gè)人防護(hù) 用品(用具);③制定和改進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃.(4)檢查結(jié)果,對(duì)事故或事件進(jìn)行審查,根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)分 析發(fā)展趨勢(shì),派安全管理小組去進(jìn)行全面的現(xiàn)場檢查.地震隊(duì)安全審查工作可由殼牌公司派醫(yī) 務(wù), 環(huán)保顧問專家來完成.程序?yàn)楝F(xiàn)場檢查/審查事故/事故分析安全委員會(huì)會(huì)議業(yè)務(wù)管理 員安全會(huì)議組長/組員安全會(huì)議發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)①制定政策②實(shí)施和修改③檢查結(jié)果. 6.殼牌公司的HSE責(zé)任 殼牌公司認(rèn)為;不安全的作業(yè)及其由此引起的傷亡事故或職業(yè)病的責(zé)任,在于從主管人員 到各級(jí)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu).全體職工都應(yīng)該知道他們對(duì)HSE所產(chǎn)生的具體作用和所負(fù)的 責(zé)任. 要求以上各項(xiàng)要求必須在任務(wù)上和對(duì)他們的業(yè)績期望中寫的清清楚楚.要適當(dāng)?shù)乜紤] 到每位經(jīng)理和負(fù)責(zé)人對(duì)HSE的態(tài)度和表現(xiàn). (1)經(jīng)理和負(fù)責(zé)人對(duì)HSE責(zé)任;①向下屬發(fā)出指示,并明確HSE目標(biāo)和目的; ②必須采 取相應(yīng)的措施加以執(zhí)行;③提供各種資源,如設(shè)備,培訓(xùn),人力,財(cái)力等. ④檢查和監(jiān)督這 些指示和落實(shí)情況;⑤堅(jiān)持進(jìn)行監(jiān)視,記錄和審查. (2)管理部門包括公司管理部門和工地管理部門.管理人員包括現(xiàn)場管理人員和所有員 工. ①他們的任務(wù)主要是;1)提出意見或建議;2)協(xié)調(diào)和監(jiān)督.這些部門所聘請(qǐng)的HSE顧問, 應(yīng)當(dāng)是受過充分訓(xùn)練和有經(jīng)驗(yàn)的人來擔(dān)任; ②公司管理部門的職責(zé);1)制定HSE政策和重點(diǎn);2)明確執(zhí)行范圍;3)提供人力,財(cái)力 和物力資源;4)監(jiān)督落實(shí)執(zhí)行情況; ③工地管理部門的職責(zé); 1)規(guī)定具體的實(shí)施辦法; 2)選擇目標(biāo),標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施步驟;3) 檢查和組織人力,物力,財(cái)力和培訓(xùn); ④現(xiàn)場管理人員的職責(zé);1)對(duì) HSE進(jìn)行鼓勵(lì),動(dòng)員和交流; 2)執(zhí)行現(xiàn)場監(jiān)督檢查;3) 貫徹執(zhí)行安全規(guī)程和為員工樹立榜樣. ⑤員工的職責(zé);1)執(zhí)行HSE管理規(guī)程,標(biāo)準(zhǔn);2)了解不安全因素事故;3)向上面提出改 進(jìn)意見. 7.HSE規(guī)劃和目標(biāo) (1)提出的HSE規(guī)劃和目標(biāo)必須是合理,可以達(dá)到的適當(dāng)?shù)? (2)一個(gè)好的 HSE 管理部門其目標(biāo)是:①實(shí)現(xiàn)和保持事故頻率,嚴(yán)重程度和費(fèi)用應(yīng)是向下 發(fā)展的趨勢(shì);②盡量減少對(duì)環(huán)境的影響;③盡量減少職業(yè)和對(duì)健康的危害. (3)公司加強(qiáng)安全規(guī)劃時(shí),應(yīng)對(duì)生產(chǎn)事故,財(cái)產(chǎn)損失和停工損失要有明確的目標(biāo).實(shí)現(xiàn)這 些目標(biāo)的方法應(yīng)盡可能用數(shù)字表示,其內(nèi)容:①HSE 會(huì)議的頻率和次數(shù);②檢查和審查的頻率 和次數(shù);③編導(dǎo)或?qū)彶榈墓に囈?guī)程文件及完成的進(jìn)度表.(4)制定規(guī)劃的要求:①為落實(shí) HSE 規(guī)劃的詳細(xì)方法,每個(gè)部門都應(yīng)編寫一份局面的時(shí)間表;②各部門的 HSE 規(guī)劃與殼牌公司的 HSE總體規(guī)劃相一致. 8.HSE的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) (1)HSE 規(guī)劃中最重要的因素是: 明確規(guī)定的期望所作出的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和管理部門應(yīng)有明確 的表現(xiàn).好堅(jiān)持達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn).這些標(biāo)準(zhǔn)通常寫成指導(dǎo)原則和步驟去強(qiáng)調(diào)如何完成任務(wù). 其中多數(shù)是技術(shù)方面的,但也必須包括 HSE方面的內(nèi)容,這些內(nèi)容必須切實(shí)可靠,并隨時(shí)得到 執(zhí)行者的補(bǔ)充.使它們能夠被人們所接受和執(zhí)行.(2)HSE管理部門如果沒建立審查制度或制 度執(zhí)行得很差,則往往使HSE計(jì)劃失敗或無效. (3)殼牌石油集團(tuán)把野外停工時(shí)間列為"事件 ",把"事件"的出現(xiàn)頻率作為檢驗(yàn) HSE 實(shí)施情況的一個(gè)重要尺度,這也是殼牌所有工傷統(tǒng)計(jì)數(shù) 字的基礎(chǔ).他們認(rèn)為:即使對(duì)一些小作業(yè)公司,在短時(shí)間內(nèi)完成地震作業(yè)任務(wù),情況也往往如 此.殼牌還認(rèn)為;一個(gè)更加靈敏的顯示尺度是把所有的如: 停工事件,保密工作案件,醫(yī)療 案件,死亡事故案件加上差點(diǎn)發(fā)生的事件都要記錄下來,并成為一個(gè)慣例的做法.我們應(yīng)把工 作重點(diǎn)放在基礎(chǔ),即放在不安全做法上,就是直接努力預(yù)防事故的發(fā)生.檢查不安全的行為和 條件是一個(gè)費(fèi)力的重要階段,因?yàn)槿魏魏饬考夹g(shù)的主要目的都要通過消除事故來提高安全性 能.不管危險(xiǎn)性類型和特點(diǎn)如何, 只要采用行為或工程手段就能加以控制.但最好采用工程 的手段.在某些情況下用兩種手段去同時(shí)采用也是可以的.行為手段包括培訓(xùn),挑選和強(qiáng)制 執(zhí)行等作法.工程手段重點(diǎn)應(yīng)放在工作場所和生產(chǎn)實(shí)踐中進(jìn)行技術(shù)政策來消除不安全因素. 如機(jī)器設(shè)備的維護(hù)和改進(jìn)防護(hù)措施等.一般處理短期內(nèi)的不安全因素應(yīng)采用行為手段去實(shí)施. 總之,為了保持有效的HSE規(guī)劃的成功,必須用行為或工程手段去作出不懈的努力. 9.建立"HSE規(guī)劃"的內(nèi)部審查制度 殼牌認(rèn)為要作出各種努力來提高HSE規(guī)劃的效果,就必須配備檢測設(shè)備和人員,而且應(yīng)制 定一套審查程度,以便能夠及時(shí)監(jiān)督 HSE 建議的執(zhí)行情況, 應(yīng)該指定一個(gè)行動(dòng)小組協(xié)調(diào)和貫 徹執(zhí)行這些建議.管理人員在觀察地震作業(yè)時(shí)應(yīng)注意審查人的不安全行為和案件.檢查施工 人員在做什么和如何去做的;檢查勞保存用品的穿戴和工具使用情況;檢查設(shè)備一般的施工 現(xiàn)場等.填寫"安全檢查表"即是一傷現(xiàn)場觀察的備忘錄, 在檢查時(shí)要填寫職業(yè)健康表,這些 都是一種強(qiáng)有力的手段.如果管理部門或管理人員忽視上述一些作法將會(huì)帶來消極的效果. 10.事故或事件的管理 殼牌公司要求吸取每個(gè)事故的教訓(xùn)都應(yīng)該讓全體職工知道. 管理部門應(yīng)對(duì)事故迅速報(bào) 告,反饋和交流等作出行動(dòng).在調(diào)查事故,事件時(shí)從中吸取教訓(xùn),把重點(diǎn)放在查明基本原因, 并廣為宣傳,讓每個(gè)人都知道這些事故或事件的教訓(xùn).調(diào)查時(shí)要求必須徹底和深入,以便找出 更深一層的根據(jù). 用事故或三角圖形的方法是對(duì)事故進(jìn)行深入分析的手段. 11.HSE的鼓勵(lì)和交流 HSE 管理規(guī)劃成功必須要取決于有關(guān)各方的積極參與和交談.如果靠現(xiàn)以下三種情況, 說明可能鼓勵(lì)與交談方面存在著問題:一是安全性能指標(biāo)未顯示出穩(wěn)步的改善;二是工作人員 不了解或不關(guān)心 HSE;三是工作人員不能自由和積極地發(fā)表意見, 或者不能經(jīng)常地提出改進(jìn) 工作方法意見和建議. 因此要采取如書面通知,報(bào)告,業(yè)務(wù)通訊,提高活動(dòng),獎(jiǎng)勵(lì)等辦法, 鼓勵(lì)大家關(guān)心HSE.①想方設(shè)法消除不安全因素及行為;②要求職工為HSE做出貢獻(xiàn);③參 與并保證執(zhí)行HSE規(guī)劃;④解決大家關(guān)心的事情和出現(xiàn)的問題. 12.HSE的培訓(xùn) (1)最重要 HSE 培訓(xùn)是對(duì)新雇員和承包商進(jìn)行誘導(dǎo)式培訓(xùn),要求對(duì)新來的人員都必須參 加. (2)實(shí)踐證明培訓(xùn)職工進(jìn)行急救,能使工傷事故率降低. (3)應(yīng)該把具體的安全培訓(xùn)納入規(guī)劃之中.培訓(xùn)要安排得當(dāng),并使行為與完成任務(wù)相結(jié) 合. (4)公司和承包商的業(yè)務(wù)經(jīng)理必須接受HSE管理技能的培訓(xùn),這是十分必要的. 員工是名牌企業(yè)中一個(gè)很重要的因素.一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)如何通過人力資源管理手段,來建 立企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力 殼牌是這樣做的: 一,人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理 具體講要考慮以下幾項(xiàng)工作: (一)一個(gè)企業(yè)需要四類人力資源: 1.企業(yè)家型的人才.企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業(yè).比如說,一個(gè)小 學(xué)畢業(yè)的人,他只懂得做木匠,其他什么都不懂,但他敢于涉入電腦行業(yè),去做一個(gè)他現(xiàn)在 的能力根本達(dá)不到的領(lǐng)域,這樣的人才就是企業(yè)家型的人才.這樣的人做事時(shí),首先想到的 是找關(guān)系,想到的不是自己的親戚,自己的朋友,想到的是對(duì)自己的事業(yè)有用的人,那人不 認(rèn)識(shí),也要設(shè)法認(rèn)識(shí)他,和他建立關(guān)系.這樣的人具有企業(yè)家精神. 2.職業(yè)經(jīng)理人.職業(yè)經(jīng)理人能充分利用現(xiàn)有資源,最大程度使其發(fā)揮作用.可能他是一 個(gè)博士畢業(yè)生,他知道這個(gè)技術(shù)怎么去研制,怎么去開發(fā).他能在自己力所能及的范圍內(nèi)做 出成績.這是他和企業(yè)家最大的區(qū)別. 3.專業(yè)技術(shù)人員.他是一個(gè)能夠出色完成專業(yè)工作的人,包括工程技術(shù)人員,管理人員, 執(zhí)行人員. 4.最后一類人員是最基層的,最具體的操作人員,包括輔助人員,工人等. (二)確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員.必須清楚,哪些是短期,長期的關(guān)鍵崗位,哪些人是關(guān) 鍵人.這二者有時(shí)是一致的,有時(shí)又不一致,就是關(guān)鍵人員并沒有承擔(dān)關(guān)鍵的崗位,但這種 人很有潛質(zhì),也許這樣的人是經(jīng)理人才的后備人選,或者是具有企業(yè)家精神的人.那么從現(xiàn) 在起就要重視他,對(duì)他制訂特別的培養(yǎng)計(jì)劃. (三)促進(jìn)企業(yè)的變革和管理發(fā)展.人力資源部門負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人,應(yīng)經(jīng)常考慮一下, 企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么,它會(huì)發(fā)展成什么,今后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么.同時(shí)要不 斷去創(chuàng)新,開拓出新的項(xiàng)目,推動(dòng)我們的組織變革和組織發(fā)展. (四)通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)賂管理,把人力資源納入到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營發(fā)展規(guī) 劃中,而不是把自己簡單地理解為一個(gè)獨(dú)立的人事部門,一個(gè)執(zhí)行部門. 從這方面講,國內(nèi)企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn): 1.發(fā)現(xiàn),培養(yǎng)企業(yè)家繼承人.國內(nèi)做得好的公司大都經(jīng)過一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)人,新的企業(yè)家 的開拓創(chuàng)造.但如何從核心領(lǐng)域拓展到相關(guān)領(lǐng)域,從1個(gè)億發(fā)展到10個(gè)億,50個(gè)億,從中 國做到世界,這就需要新的企業(yè)家,擁有企業(yè)家精神,能超脫企業(yè)現(xiàn)在擁有的資源,去創(chuàng)造 更大的事業(yè). 2.建立一種有計(jì)劃的良好的內(nèi)部培訓(xùn),選拔機(jī)制.通過實(shí)踐,通過工作,來判斷企業(yè)內(nèi) 部員工是否真正具有這種潛質(zhì),然后真正把他培養(yǎng)成企業(yè)的接班人. 3.建立強(qiáng)大的專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍. 一些企業(yè)過于看重從內(nèi)部培養(yǎng),從國內(nèi)企業(yè)招;為什么不能吸引外企的經(jīng)理人才呢 由于東南亞金融危機(jī),全世界經(jīng)濟(jì)比較蕭條,對(duì)中國經(jīng)濟(jì)也產(chǎn)生了很大影響.特別是外 國公司,最初對(duì)中國市場估計(jì)非常樂觀,投資很大,并做了很大的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃.但是 根據(jù)目前情況,可能短期內(nèi)有一個(gè)平緩的發(fā)展,所以,很多人才沒有得到企業(yè)預(yù)期承諾的那 種職位的機(jī)會(huì).這對(duì)國內(nèi)的企業(yè)來說是一個(gè)契機(jī).所以,企業(yè)應(yīng)抓住這一契機(jī),給他們更多 的機(jī)會(huì)去嘗試,去創(chuàng)造. 另外,對(duì)大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)理人的培養(yǎng),也是外國公司通常采用的方法.如殼牌,聯(lián)合利華, 寶潔,英國煙草,這些大公司對(duì)大學(xué)生都有一個(gè)特殊的培養(yǎng)計(jì)劃,每年從畢業(yè)生中挑選,不 是看專業(yè),看的是潛能(管理潛能,領(lǐng)導(dǎo)潛能),通過一個(gè)特殊的培養(yǎng)計(jì)劃,三年或五年培養(yǎng) 到一個(gè)經(jīng)理層次. 4.應(yīng)更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員,管理人員.如廣泛地,多渠道地招聘,并留住他.企 業(yè)年年招人卻年年都留不住,這是一個(gè)很突出的問題. 5.大學(xué)生的招聘,培養(yǎng),保留計(jì)劃.大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)很好功人力資源,他 們雖然沒有特別的經(jīng)驗(yàn),但他們的創(chuàng)造性,思維的開拓性非常強(qiáng),如果有一個(gè)好的培養(yǎng)計(jì)劃, 對(duì)企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進(jìn)作用. 在人力資源戰(zhàn)略管理中,還要特別強(qiáng)調(diào)組織變革和管理發(fā)展. 第一,組織發(fā)展全球化日趨加強(qiáng).現(xiàn)在很多大企業(yè)已超越國界,甚至有人說在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域, 世界的劃分不是國家而是企業(yè).企業(yè)跨越國界,可以回避國家的稅收等政策,所以跨國性經(jīng) 營越來越強(qiáng).但企業(yè)在跨文化,跨國管理時(shí),尤其是注意組織的變革. 第二,技術(shù)發(fā)展日新月異.過去十年一換,二十年一個(gè)周期,轉(zhuǎn)變?yōu)槿�年五年一個(gè)周期. 第三,組織之間的合并,重組,協(xié)作,參股時(shí)有發(fā)生.1997-1998年,全球制藥,化工, 電子,金融業(yè)等很多大公司都進(jìn)行了重組合并.企業(yè)在重組合并中,最重要的員突出的是人 員的變動(dòng)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整. 第四,企業(yè)為適應(yīng)更迅猛的經(jīng)營環(huán)境的變化,需要更靈敏地,不斷地自我調(diào)整,通過高 層人員的變動(dòng),組織的變動(dòng)甚至裁員,來調(diào)整企業(yè)的適應(yīng)性. 所以,適應(yīng)環(huán)境變化,最主要的方法是調(diào)整組織結(jié)構(gòu),系統(tǒng)地更新管理觀念,領(lǐng)導(dǎo)方式,系 統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式,管理系統(tǒng). 最后談一下在人力資源規(guī)劃中,如何將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略. 1.人力資源負(fù)責(zé)人直接報(bào)告總經(jīng)理,真正參與企業(yè)經(jīng)營和重大決策.同時(shí)人力資源部門 應(yīng)將工作重點(diǎn)放到人力規(guī)劃,招聘,薪資福利,培訓(xùn)等專業(yè)化工作上來,而不是陷于那些日 常的行政,發(fā)工資,管后勤等. 2.建立團(tuán)隊(duì)合作精神,開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛,真正激發(fā)員工的興趣,想法及創(chuàng)造 性. 3.人力資源部要負(fù)責(zé)把公司目標(biāo)傳遞給各個(gè)層次及所有員工.比如說,您想把企業(yè)發(fā)展 成 50 個(gè)億,您不僅要告訴他這一目標(biāo),而且還要告訴他我們的策略是什么,我們?nèi)绾瓮ㄟ^ 產(chǎn)業(yè)調(diào)整或收購或技術(shù)革新等手段實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),告訴他具體怎么操作,使他真正體會(huì)到您 的戰(zhàn)略,他才會(huì)為您的企業(yè)凝聚在一起. 二,招聘辦法 招聘的目標(biāo)有兩個(gè): 1.在質(zhì)量,數(shù)量上滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要.這是最經(jīng)濟(jì)的方式.最經(jīng)濟(jì)不是像有人認(rèn)為 的那樣:外企招一個(gè)人花幾萬元.其實(shí)外企招人也考慮是否最經(jīng)濟(jì),值不值得,投入產(chǎn)出如 何. 2.填補(bǔ)短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要.如技術(shù)部門需要招一個(gè)技術(shù)人員, 那我們就要考慮這個(gè)職位是否會(huì)長期發(fā)展,以后要拓展到什么樣. 招聘的程序有: 1.制定用人需求計(jì)劃.如每年銷售多少,人員需要多少,招什么樣的人才能達(dá)到這一 目標(biāo). 2.招聘人員的申請(qǐng).每年執(zhí)行時(shí)有一具體的申請(qǐng)審批手續(xù),在申請(qǐng)書中要有職位說明 書,描述這個(gè)職位的職責(zé)范圍,招聘目的等. 3.篩選應(yīng)聘資料.看其是否符合條件,確認(rèn)可信性.大家知道,人大門口到處有賣學(xué) 歷的,什么哈佛博士學(xué)位也拿得到.所以您要防止冒牌貨. 4.初試,復(fù)試. 5.共同討論,最后拍板決定.由人事部門評(píng)估他的個(gè)性,行為方式,激勵(lì)點(diǎn),潛能等, 看其是否符合公司的文化;由用人部門考核他的業(yè)務(wù)能力,技術(shù)能力,是否符合部門的協(xié)作 精神. 6.發(fā)聘用書. 7.新員工輔導(dǎo).使之熟悉公司的組織文化和部門業(yè)務(wù)c 這一種程序保證了企業(yè)招聘的計(jì)劃性,保證了部門的具體分工協(xié)作,加強(qiáng)了各部門真正 去思考設(shè)一個(gè)職位,招一個(gè)人的目的性,避免了企業(yè)的盲目招聘行為. 招聘中還有一個(gè)職位說明書,它是建立組織體系的基礎(chǔ)性資料.每一職務(wù)的目標(biāo),主要 職責(zé)范圍,連接系統(tǒng),報(bào)告系統(tǒng)等,在崗位說明上一清二楚,這就保證了工作的延續(xù)性.職 位說明書的具體內(nèi)容,除上述要素外還包括職務(wù)的挑戰(zhàn)以及職務(wù)需求描述.職務(wù)需求描述, 主要包括知識(shí),工作經(jīng)歷,能力,技能,潛能,潛質(zhì)(開拓性,發(fā)展性,可塑性,流動(dòng)性等). 招聘人才的渠道有很多.但事實(shí)上,內(nèi)部招聘是首選.它可以保證內(nèi)部的激勵(lì)性,給大 家以希望.所以,在內(nèi)部能找到調(diào)配人選時(shí),要盡量給內(nèi)部機(jī)會(huì).現(xiàn)在很大的一個(gè)趨勢(shì)是通 過因特網(wǎng)招聘,國外企業(yè)尤其是招專業(yè)技術(shù)人員時(shí)采用這一方式.中國目前已有 30 萬人上 網(wǎng),如果他們正是您要招聘的目標(biāo)群體時(shí),您可采用這一方式.此外還有報(bào)紙,專業(yè)雜志, 人才市場以及學(xué)校,獵頭公司,人才服務(wù)機(jī)構(gòu),人才中心等,還有通過人際關(guān)系網(wǎng)介紹. 招聘面試中,最重要的需注意四點(diǎn):①職位的目的,即要招這個(gè)人的目的是什么,短期 內(nèi)叫他做什么,長期要做什么.②技能能力要求.③特定的行為方式.④職務(wù)的激勵(lì)點(diǎn). 面試是一個(gè)綜合性的全面分析,實(shí)際上是一個(gè)推測,判斷的過程.我認(rèn)為面試的方法有 以下幾種: 1.通過背景推測判斷.即通過他的家庭,教育,工作背景來推測他的能力,技能,激 勵(lì)點(diǎn)等,通過他大學(xué)受教育的情況,工作變換的原因,自己發(fā)展的職業(yè)變動(dòng),以及他個(gè)人的 興趣愛好等背景資料,來判斷他是否符合公司的要求. 2.通過經(jīng)驗(yàn)推測和判斷.就是通過他的工作經(jīng)歷看,他認(rèn)為什么是成就,什么是挑戰(zhàn), 什么是困難,由此你可以判斷他今后會(huì)遇到什么難題,給他的職位能否勝任.還有通過他在 工作中的人際關(guān)系,來判斷他的行為方式,他在過去工作中,認(rèn)為什么樣的同事是他推祟的, 什么樣的主管,老板是他祟拜的,哪一種行為方式,工作方式是他向往的.這些方面可以反 映出他的個(gè)性.因?yàn)樗�所推祟�?很可能是他正希望朝那一方向發(fā)展的. 3.通過價(jià)值觀的判斷,了解他對(duì)成就和失敗的看法如何,看他認(rèn)為什么樣的人才是成 功.通過他的這些認(rèn)識(shí),來判斷他的人生觀,價(jià)值觀和思維方式.還有通過他對(duì)社會(huì)的評(píng)價(jià), 他的思路,切入點(diǎn),來看他的價(jià)值觀念,人生觀念是否符合公司的模式. 4.抽象問題的推測.就是說對(duì)不熟悉問題的分析.通過他對(duì)一系列的問題的分析,看 他的思維是否很開闊,很有邏輯性,很周到,是具有戰(zhàn)略眼光,還是僅局限于低層次的層面 上.這樣才能判斷他的潛能.因?yàn)閷?duì)不熟悉問題的回答,能反映出一個(gè)人的不同情況,不在 他的答案,而是看他的思路,方法以及他的視野. 三,薪資福利 薪資福利的目的主要有四點(diǎn):吸引人才,獎(jiǎng)勵(lì)高績效,激勵(lì)員工,保留好的員工. 那么,如何制定出良好的薪資體系 1.了解市場狀況,了解當(dāng)?shù)赝�行業(yè)薪資狀況,結(jié)合自己公司情況,確立一個(gè)定位,保 證你在外部的競爭性.比如您的公司屬化工行業(yè),那你的主要競爭對(duì)手在北京.根據(jù)調(diào)查了 解到的數(shù)據(jù),您想定位到75%的位置,那您就要保證您所有的員工都在這個(gè)水平上,然后你 再結(jié)合其它手段,如福利,培養(yǎng),發(fā)展機(jī)會(huì)等來保留人才.這是一個(gè)戰(zhàn)略定位. 2.建立一個(gè)科學(xué)的職位級(jí)別和工資體系,來保證內(nèi)部的公平性.這里必須注意兩點(diǎn): ①保證外部的競爭性;②保證內(nèi)部的公平性. 3.根據(jù)崗位性質(zhì),特點(diǎn)以及職位級(jí)別的不同,建立激勵(lì)性薪資結(jié)構(gòu),確立一個(gè)激勵(lì)模 式. 4.綜合考慮市場物價(jià),公司效益,人力市場以及個(gè)人績效表現(xiàn),個(gè)人潛能等,建立良 好的薪資調(diào)節(jié)機(jī)制. 薪資福利方案的設(shè)計(jì)要考慮幾個(gè)因素:國家法規(guī),保險(xiǎn),住房公積金以及公司的策略和 員工需求點(diǎn),制定特別的福利政策.如有的公司制定特別的養(yǎng)老保險(xiǎn)金,住房,股權(quán)分配等. 同時(shí)在控制總成本的情況下,強(qiáng)調(diào)彈性計(jì)劃,如有的已有房子,不太考慮房子,有的上了年 紀(jì),考慮的不是股權(quán)分紅,而是養(yǎng)老保險(xiǎn)金等.根據(jù)不同的個(gè)人偏好,制定出靈活的福利計(jì) 劃. 四,績效管理 績效管理的程序是:公司總的目標(biāo),部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo). 績效管理方法包括:日常的工作輔導(dǎo),年終評(píng)估面談,不滿意績效的評(píng)估改進(jìn),獎(jiǎng)勵(lì)高 績效的人. 對(duì)不滿意的績效如何管理:①年初上下要達(dá)成共識(shí),明確什么是滿意的績效.②分析引 起不良績效的原因,是技能,還是技藝,還是缺乏激勵(lì),還是由于個(gè)人方面的因素 解決的辦 法有:培訓(xùn),調(diào)動(dòng),溝通輔導(dǎo),改變工作環(huán)境,紀(jì)律處分,辭退,不續(xù)簽合同等. 五,培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù),態(tài)度,知識(shí),開發(fā)員工的潛能,使其能力達(dá)到公司的 需求,并為員工提供職業(yè)安全,就業(yè)能力. 現(xiàn)在的公司越來越強(qiáng)調(diào),不是僅僅為員工提供一種工作安全,而是要為員工提供一種職 業(yè)安全.工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于:工作安全是給員工一個(gè)工作,員工可一輩子做這 個(gè)工作.職業(yè)安全是給員工一份工作,而且讓員工在工作中開擴(kuò)他的視野,即使公司倒閉或 效益不好,甚至因業(yè)務(wù)裁減裁掉某個(gè)部門,員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè),這是一種職 業(yè)安全感.這是一個(gè)很大的觀念轉(zhuǎn)變. 培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念,也是一個(gè)重要的趨勢(shì).現(xiàn)在知識(shí)更新得越來越快,沒有這種 不斷學(xué)習(xí),不斷汲取的精神,很難有創(chuàng)意,很難迎接新的挑戰(zhàn).培訓(xùn)的三個(gè)流程是:確定培 訓(xùn)需求,制定培訓(xùn)計(jì)劃,評(píng)估改進(jìn). 培訓(xùn)的方式,與過去不同的是:以前大家坐在一起,一人講大家聽,或大家討論.現(xiàn)在 是更有效,更節(jié)約成本的培訓(xùn),比如通過一個(gè)項(xiàng)目,由導(dǎo)師帶領(lǐng),通過工作提高他的技術(shù). 還有工作輪換,代理職務(wù),易地派遣,學(xué)校教育,外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等. 六,員工關(guān)系和組織文化 其目的在于形成全公司一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀念.一個(gè)公司想做大,成為一個(gè)跨國性公司, 一個(gè)集團(tuán)公司,最主要的標(biāo)志是,全公司無論在什么地方,是中國還是外國,都有一個(gè)統(tǒng)一 的觀念,統(tǒng)一的文化. 我發(fā)現(xiàn),做得很好的很多國內(nèi)公司,總部很好.但一到分公司,如你到上海,北京的辦 公室,您感覺完全是一種不同的管理風(fēng)格.這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格不同,導(dǎo)致了一個(gè)公司在 一個(gè)地方有不同的文化,不同的形象,讓人感覺它好像不是一家集團(tuán)公司,不是一個(gè)品牌. 所以,統(tǒng)一就意味著管理風(fēng)格的統(tǒng)一,員工行為方式的統(tǒng)一,對(duì)外是一個(gè)統(tǒng)一的形象,代表 一個(gè)品牌. 具體工作包括:內(nèi)部信息溝通,員工集體活動(dòng),協(xié)助績效改進(jìn),員工意見調(diào)查(通過反 映員工意見,促進(jìn)組織變革,組織發(fā)展).